La Intención Es La Tercera Etapa En La Gestión Del Cambio

La Intención Es La Tercera Etapa En La Gestión Del Cambio

January 29, 2023, by Joel Camarero, carrera profesional

En la etapa de intención, los agentes de cambio y los altos directivos sopesan las estrategias y alternativas disponibles para hacer avanzar los cambios necesarios en la organización. Deciden sobre un curso de acción específico que producirá el cambio. Formulan una visión para la organización.

La etapa de intención finaliza con la selección de un enfoque para impulsar a la organización a realizar los cambios necesarios. También se consideran las opciones en estrategias y tácticas de gestión del cambio. También se determinan las estrategias que lograrán el enfoque.

Hasta este punto, ha considerado detenidamente los problemas a los que se enfrenta su organización. Has identificado la necesidad de hacer cambios. Y ha considerado las opciones que tiene para el cambio y para realizar el cambio.

Si está siguiendo el curso de acción recomendado hasta el momento, también ha evaluado la preparación y la voluntad de los empleados de su organización para seguir el curso de acción y los cambios necesarios.

Etapa 3: Intención

En la etapa de intenciones, los agentes de cambio, los líderes sénior y los gerentes deben hacer todo lo siguiente para garantizar el éxito.

  • Evaluar el impacto de las soluciones y mejoras sugeridas en la organización.
  • Si utiliza un consultor externo, asegúrese de que las metas y necesidades de la organización se entiendan claramente y se acuerden en un contrato por escrito.
  • Asegúrese de que participen las personas adecuadas de toda la organización y que sus aportes se consideren y, cuando sea sensato, se implementen.
  • Involucre a tantas personas como sea apropiado y posible para que esté desarrollando la aceptación y el apoyo desde el principio. Esto es muy superior a arrastrar a sus empleados pateando y gritando después de que se hayan implementado los cambios; patear y gritar no es agradable y puede socavar las posibilidades de que sus cambios tengan éxito. Y la resistencia de los empleados puede socavar todo porque la resistencia puede incluso llegar a un punto en el que los empleados estén saboteando activamente la eficacia de los cambios.
  • Considere estrategias y métodos adicionales para el inicio y la implementación para reducir aún más la resistencia de los empleados al cambio.
  • Examinar los objetivos y la dirección de las personas críticas y las unidades de trabajo para evaluar el grado de conflicto que probablemente surja y resulte de las soluciones y estrategias seleccionadas para lograrlo.
  • Explore las opciones de desarrollo y capacitación de la organización para ayudar con las próximas tres etapas de cambio.
  • Informar a los empleados sobre el proceso de selección, las alternativas consideradas, por qué se rechazaron las soluciones alternativas y la justificación para decidir sobre el enfoque seleccionado. Cuanto más se comunique con los empleados antes de implementar los cambios, más involucrados y comprometidos se sentirán y actuarán. Debe evitar la apariencia y el error de hacerles algo; en su lugar, cree cambios con ellos.
  • Asegúrese de que los empleados se sientan compensados, recompensados ​​y reconocidos por el tiempo y el esfuerzo extra que dedicaron al proceso de evaluación. Debe prestar atención a esto en cada etapa de un proceso de cambio.
  • Asegúrese de que los miembros sénior del equipo de gestión estén a bordo y respalden la necesidad de cambiar. De hecho, este es un grupo muy importante para tener a su lado mientras implementa cualquier cambio en su organización. Si no apoyan los cambios, socavarán e incluso pueden sabotear sus esfuerzos para hacer avanzar los cambios necesarios. Tienen demasiada influencia sobre demasiadas personas si no están en su equipo de cambio.
  • Como han señalado muchos ejecutivos que implementan cambios en sus organizaciones, su mayor error fue permitir que los miembros del equipo sénior socavaran sus esfuerzos de cambio durante demasiado tiempo antes de despedirlos. Si no suben a bordo rápidamente, no lo harán. Puedes confiar en este hecho. Greg Scheesele, cuando dirigía un esfuerzo de cambio en Pall Gelman Sciences Corporation, dijo: "Le di a mi equipo senior unos dieciocho meses para incorporarse. Fue mi mayor error. Debería haber sabido dentro de 30 a 60 días quién apoyaría nuestros cambios. "
  • Decida cuál de las soluciones sugeridas abordará mejor los problemas que ha identificado.
  • Crear y compartir ampliamente una visión energizante e inspiradora del estado futuro para crear un apoyo generalizado para el cambio.
  • Decide dónde y cuándo empezar. Determine si tendrá más éxito comenzando en una sola unidad de trabajo o departamento para ejecutar un programa piloto o si sería mejor sumergirse e involucrar a toda la organización.

Vea las seis etapas en la gestión del cambio.

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